Kế hoạch đóng cửa 300 cửa hàng của Papa Johns: Một bước đi hợp lý hay dấu hiệu sản phẩm không đủ tốt?

Các con số từ quý trước kể lên câu chuyện thực tế. Doanh số bán hàng tương đương tại Bắc Mỹ của Papa John's đã giảm 5% trong quý IV. Đó là tín hiệu rõ ràng nhất: khách hàng đơn giản là không còn xếp hàng nữa. Khi sản phẩm cốt lõi của một thương hiệu tốt, bạn sẽ không thấy sự suy giảm kéo dài như vậy. Đây không phải là một biến động nhỏ; mà là sự thay đổi căn bản trong nhu cầu của người tiêu dùng mà công ty hiện phải đối mặt.

Kế hoạch đóng cửa 300 nhà hàng hoạt động kém hiệu quả trên toàn Bắc Mỹ là phản ứng trực tiếp, hợp lý. Đây không phải là những địa điểm mới gặp khó khăn. Chúng chủ yếu thuộc sở hữu của các đối tác nhượng quyền, đã hoạt động hơn mười năm và tạo ra doanh thu trung bình dưới 600.000 USD mỗi năm. Bài toán ở đây rất đơn giản: nếu một cửa hàng không sinh lợi, nó sẽ là gánh nặng cho hệ thống. Công ty cho biết các địa điểm này thường tạo ra thu nhập âm tại cửa hàng, nghĩa là họ đang thua lỗ ngay cả trước khi tính chi phí chung của công ty. Chúng không đạt kỳ vọng thương hiệu và thiếu lộ trình cải thiện.

Công ty đang hành động nhanh chóng, với khoảng 200 cửa hàng dự kiến đóng cửa trong năm nay. Đây không phải là một sự rút lui chậm chạp; mà là một cuộc tấn công chính xác nhắm vào những mắt xích yếu nhất. Mục tiêu là giải phóng nguồn lực cho các đối tác nhượng quyền đang vận hành các cửa hàng tốt hơn và tối ưu hóa toàn bộ hệ thống. Đây là sự tái cấu trúc cần thiết cho một doanh nghiệp đã bị mắc kẹt trong vòng xoáy quảng cáo, như được minh chứng bởi sự sụt giảm 24 triệu USD doanh thu tại các cửa hàng thuộc sở hữu công ty trong nước do marketing mạnh tay và chuyển nhượng nhượng quyền.

Điểm mấu chốt là kế hoạch đóng cửa này là một động thái "kiểm tra thực lực" kinh điển. Đó là việc sửa chữa một doanh nghiệp đang gặp khó bằng cách loại bỏ những phần trì trệ. Nhưng thành công cuối cùng của nó phụ thuộc vào một yếu tố có thể quan sát được: liệu sản phẩm cốt lõi còn thực sự hấp dẫn trên thị trường hay không. Nếu khách hàng vẫn yêu thích pizza, các cửa hàng còn lại sẽ phát triển. Nếu không, ngay cả một hệ thống tinh gọn nhất cũng không thể cứu nổi thương hiệu.

Kế hoạch: Cắt giảm chi phí và đơn giản hóa thực đơn

Công ty không chỉ dừng lại ở việc đóng cửa cửa hàng. Họ đang thực hiện một cuộc tái cấu trúc toàn diện, hợp lý để cải thiện kết quả kinh doanh. Trước tiên, họ cắt giảm chi phí ở cấp độ công ty. Papa Johns đã cắt giảm 7% lực lượng lao động tại trụ sở như một phần của quá trình tái tổ chức. Đây không phải là lời hứa mơ hồ; CEO đã đặt ra mục tiêu cụ thể tiết kiệm ít nhất 25 triệu USD chi phí ngoài marketing cho đến năm 2027, với một nửa số đó dự kiến trong năm nay. Mục tiêu rất rõ ràng: phân bổ tốt hơn nguồn lực giữa công ty và thực địa, nâng cao hiệu quả và đơn giản hóa hoạt động.

Đồng thời, công ty cũng giải quyết sự phức tạp ở tuyến đầu. Thực đơn đang được rà soát kỹ lưỡng. Trong quý II, công ty sẽ loại bỏ Papadias và Papa Bites khỏi thực đơn. Quyết định này, dù dự đoán sẽ làm giảm doanh số cùng cửa hàng khoảng 150 điểm cơ bản trong năm nay, nhưng được xem là bước cần thiết để giảm sự phức tạp của thực đơn và tạo trải nghiệm phục vụ tốt hơn. Đây là chiến lược "ít mà chất", nhằm tối ưu hóa vận hành bếp và tập trung nguồn lực cho ngành kinh doanh pizza cốt lõi.

Tất cả các động thái này đều hướng tới việc cải thiện trực tiếp sức khỏe của những nhà hàng còn lại. Việc đóng cửa nhằm loại bỏ những cửa hàng gây thất thoát tài chính, trong khi cắt giảm chi phí và đơn giản hóa thực đơn nhằm giúp các cửa hàng còn lại gia tăng lợi nhuận. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả tài chính tại cửa hàng – lợi nhuận mà một cửa hàng tạo ra sau khi trừ chi phí của chính nó. Bằng cách làm sạch hệ thống và đơn giản hóa hoạt động, công ty hy vọng sẽ giải phóng vốn và sự tập trung của đối tác nhượng quyền cho những cửa hàng có cơ hội thành công thực sự.

Mảnh ghép cuối cùng của kế hoạch là lời hứa về tăng trưởng khiêm tốn. Sau cuộc "đại phẫu" đến năm 2027, Papa Johns dự kiến mạng lưới tại Bắc Mỹ sẽ tăng trưởng với tốc độ tương tự năm ngoái, khi công ty đã mở 96 cửa hàng. Đây không phải là sự mở rộng thần tốc; mà là quá trình tái xây dựng ổn định, kiểm soát. Công ty cũng phát tín hiệu rằng họ đã từ bỏ chiến lược tăng trưởng rủi ro, thiếu lợi nhuận trong quá khứ và giờ tập trung vào việc xây dựng hệ thống tinh gọn, hiệu quả hơn. Câu hỏi đặt ra là liệu những cải tổ vận hành này có bắt kịp được sự suy yếu của nhu cầu tiêu dùng đã khởi phát cuộc khủng hoảng hay không.

Kiểm tra cạnh tranh: Papa Johns đứng ở đâu?

Kế hoạch cải tổ phải đối mặt với thực tế nghiệt ngã khi nhìn vào đối thủ và thị trường mà nó đang hoạt động. Một bên là Domino's, người dẫn đầu thị trường rõ ràng, vừa báo cáo tăng trưởng 3,7% doanh số cùng cửa hàng vào tuần trước. Đó là sự tương phản mạnh mẽ với mức giảm 5,4% của Papa Johns ở cùng chỉ số này. Khoảng cách về hiệu quả vận hành là rất lớn. Domino's chiến thắng nhờ giá trị và thực đơn tập trung, trong khi Papa Johns đang cố gắng sửa chữa một doanh nghiệp đã bị mắc kẹt trong vòng xoáy quảng cáo quá lâu.

Thị trường rộng lớn hơn cũng không ủng hộ. Toàn ngành pizza đang chịu áp lực, với doanh thu ngành nhà hàng pizza dự kiến sẽ giảm 0,3% trong năm 2025. Đây không phải là vấn đề của riêng ai; mà là lực cản cho toàn bộ ngành. Papa Johns đang cố gắng gia tăng thị phần trong một chiếc bánh thị trường co lại, điều này khiến nhiệm vụ đóng cửa 300 nhà hàng và tái cấu trúc hệ thống tinh gọn trở nên khó khăn hơn. Công ty đang phải đấu tranh với nhiều mặt trận trong bối cảnh người tiêu dùng yếu kém.

Chưa kể đến việc một cứu cánh tài chính tiềm năng đã không thành hiện thực. Vào cuối năm 2025, một thương vụ mua lại lớn từ Apollo Global Management đã thất bại vào cuối năm ngoái. Điều đó đã loại bỏ một động lực thay đổi quan trọng từ bên ngoài. Không còn áp lực bị thâu tóm, công ty giờ phải tự mình thực hiện quá trình tái cấu trúc phức tạp này. Thương vụ thất bại cũng có khả năng làm suy giảm niềm tin của nhà đầu tư, càng làm tăng biến động của cổ phiếu.

Tổng hợp lại, kế hoạch này giống như một trận chiến khó khăn. Papa Johns đang cố gắng xoay chuyển một thương hiệu tụt hậu so với đối thủ mạnh hơn, trong một ngành đang thu hẹp nhẹ và không có "cứu tinh" tài chính nào ở phía trước. Các động thái hợp lý – đóng cửa hàng kém, cắt giảm chi phí, đơn giản hóa thực đơn – là cần thiết, nhưng cũng chỉ là những điều cơ bản để tồn tại. Thử thách thực sự là liệu các giải pháp vận hành này có bắt kịp được nhu cầu tiêu dùng yếu kém vốn đã khởi nguồn cho cuộc khủng hoảng hay không. Nhìn chung, cơ hội thành công là rất thấp.

Những động lực và rủi ro: Điều cần theo dõi trên thị trường chính

Kế hoạch tái cấu trúc hợp lý đang được triển khai, nhưng thành công của nó sẽ được đánh giá qua một vài tín hiệu rõ ràng, dễ quan sát trong những quý tới. Thử thách quan trọng nhất là liệu doanh số bán hàng tương đương ở Bắc Mỹ có ngừng giảm liên tục và xuất hiện điểm bứt phá hay không. Sau khi giảm 5% quý vừa qua, công ty cần thấy xu hướng đi xuống này đảo chiều. Đó là bài kiểm tra thực tế: nếu khách hàng quay lại cửa hàng, sản phẩm và định hướng mới đang phát huy hiệu quả. Nếu doanh số vẫn yếu, điều đó cho thấy sức hút cốt lõi của thương hiệu vẫn chưa được phục hồi, bất kể đã đóng cửa bao nhiêu cửa hàng kém hiệu quả.

Một điểm cần theo dõi thứ hai là việc thực thi đúng kế hoạch đóng cửa. Kế hoạch phụ thuộc vào việc chuyển doanh số từ các cửa hàng đóng cửa sang các cửa hàng lân cận mà không làm "ăn mòn" doanh số của nhau. Công ty cho biết chỉ đóng cửa những nơi có thể chuyển doanh số hiệu quả, nhưng đó là giả định lớn. Nếu các cửa hàng đóng cửa chỉ đơn thuần làm giảm lượng khách của các nhà hàng gần đó, hiệu quả vận hành và sự tập trung của đối tác nhượng quyền sẽ bị suy yếu. Thành công của chiến lược này tại Anh, nơi nó tăng doanh thu trung bình mỗi cửa hàng lên 17%, mang lại hy vọng, nhưng lặp lại điều đó tại thị trường Bắc Mỹ khắc nghiệt hơn mới là thách thức thực sự.

Về phía chi phí, các khoản tiết kiệm cam kết phải trở thành hiện thực. Công ty đã đặt mục tiêu tiết kiệm ít nhất 25 triệu USD chi phí ngoài marketing vào năm 2027. Các nhà đầu tư sẽ chờ đợi các báo cáo tiến độ cụ thể, đặc biệt là 13 triệu USD dự kiến trong năm nay. Những khoản tiết kiệm này nhằm tài trợ cho quá trình tái cấu trúc, chứ không chỉ đơn giản là làm đẹp báo cáo lợi nhuận. Bất kỳ sự chậm trễ hay thiếu hụt nào ở đây cũng sẽ cho thấy các cải tổ vận hành khó khăn hơn dự kiến.

Cuối cùng, tâm lý của đối tác nhượng quyền là một rủi ro thầm lặng nhưng quan trọng. Phần lớn các cửa hàng đóng cửa đều thuộc sở hữu đối tác nhượng quyền, và sự hợp tác của họ là điều thiết yếu. Nếu các đối tác cảm thấy công ty bỏ rơi họ hoặc việc chuyển doanh số không hiệu quả, mối quan hệ hợp tác có thể xấu đi. Thành công của kế hoạch phụ thuộc vào việc đối tác nhượng quyền tái đầu tư nguồn lực cho các nhà hàng cốt lõi của họ, điều này đòi hỏi sự tin tưởng và niềm tin vào hướng đi mới.

Tóm lại, đây là một cuộc "kiểm tra thực lực" điển hình. Đó là việc sửa chữa một hệ thống hỏng hóc bằng cách loại bỏ mắt xích yếu nhất và cắt giảm lãng phí. Nhưng tất cả các động thái hợp lý trên đời cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu nhu cầu cơ bản đối với sản phẩm không quay trở lại. Những quý tới sẽ cho thấy liệu cuộc tái cấu trúc hợp lý này của công ty có bắt kịp được nhu cầu tiêu dùng yếu kém đã gây ra toàn bộ cuộc khủng hoảng hay không.