Amazon menutup lokasi Go dan Fresh yang inovatif—menunjukkan bahwa teknologi canggih dan logistik saja tidak dapat menjamin keberhasilan di ritel tradisional.

Perjuangan Amazon dengan Ritel Fisik

Mengoperasikan toko fisik tradisional menjadi semakin menantang di era yang didominasi oleh Amazon. Ironisnya, Amazon sendiri belakangan ini menghadapi kesulitan yang sama.

Pada hari Selasa, raksasa ritel online ini mengumumkan akan menutup gerai grosir “Fresh”-nya serta toko serba ada tanpa kasir “Go”, menandai kemunduran lain dalam upayanya membangun kehadiran kuat di ritel fisik.

Amazon menjelaskan dalam sebuah pernyataan di situs webnya bahwa, meskipun ada beberapa tanda positif dari toko grosir bermerek Amazon, perusahaan ini belum mampu menghadirkan pengalaman belanja yang benar-benar unik atau mengembangkan model bisnis berkelanjutan yang dapat membenarkan perluasan toko-toko ini dalam skala yang lebih besar.

Keputusan ini diambil tepat sebelum Amazon mengungkapkan rencana pada hari Rabu untuk melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap 16.000 karyawan korporat, dengan beberapa dari pemangkasan tersebut terkait dengan penutupan lokasi Go dan Fresh. PHK ini mengikuti pengurangan 14.000 posisi tahun lalu sebagai bagian dari upaya CEO Andy Jassy untuk memangkas birokrasi yang dianggapnya berlebihan dan menghambat inovasi. Perusahaan ini juga mengalokasikan ulang sumber dayanya untuk memperluas operasi pusat data AI-nya.

Whole Foods Bertahan, Sementara Fresh dan Go Gagal

Akuisisi Amazon terhadap Whole Foods pada tahun 2017 memberi mereka jaringan 550 toko yang akan terus beroperasi bahkan berkembang. Namun, 58 toko Amazon Fresh—yang diperkenalkan pada tahun 2020 untuk menyasar pembeli grosir utama—tidak pernah berhasil membentuk identitas yang khas. Demikian juga, toko Go, yang diluncurkan pada 2018 dengan teknologi yang memungkinkan pelanggan melewati antrean kasir, gagal menarik pembeli meskipun menawarkan fitur inovatif. Kamera dan sensor canggih yang memungkinkan penagihan otomatis tidak mampu menutupi pilihan produk yang kurang menarik.

Upaya Sebelumnya dan Pelajaran yang Dipetik

Kesulitan Amazon di ritel fisik bukanlah hal baru. Pada 2015, mereka membuka jaringan kecil toko buku yang kemudian ditutup. Usaha gagal lainnya termasuk Amazon 4-Star (yang menjual campuran peralatan dapur, mainan, dan elektronik), kios elektronik di mal, dan jaringan toko pakaian bernama “Style” yang hanya bertahan dua tahun sebelum tutup pada 2023.

Pengalaman Amazon telah menunjukkan kepada peritel lain bahwa menonjol—baik lewat harga, layanan, atau pilihan produk—sangatlah penting. Sayangnya, baik Go maupun Fresh kesulitan membedakan diri mereka di area-area ini.

Tantangan dalam Ritel Fisik

Kegagalan-kegagalan ini menyoroti satu masalah utama dalam pendekatan Amazon terhadap toko fisik: unggul dalam logistik dan operasional saja tidak cukup. Menciptakan suasana toko yang menarik membutuhkan keahlian dalam penataan dan penyajian produk. Seperti yang diungkapkan Neil Saunders, managing director di GlobalData, “Kenyataannya, baik Fresh maupun Go tidak berhasil dalam aspek ini.”

Beradaptasi dan Melangkah ke Depan

Meski menutup toko-toko tersebut, kesediaan Amazon untuk bereksperimen dan belajar dari kegagalan menunjukkan budaya korporasi yang pragmatis. Kini, perusahaan menerapkan wawasan dari pengalaman Go dan Fresh untuk menyempurnakan konsep Whole Foods Market Daily Shop—toko berformat kecil yang dirancang sebagai outlet mini serba ada. Amazon juga berencana meningkatkan ketersediaan produk segar dan bahan makanan mudah rusak di gudang pengiriman di hari yang sama serta di lebih banyak lokasi Whole Foods.

Meski teknologi “Just Walk Out” tidak menyelamatkan toko Go, Amazon telah berhasil melisensikan sistem tanpa kasir ini ke lebih dari 360 lokasi pihak ketiga, menunjukkan kemampuannya untuk beradaptasi dan menemukan peluang baru.

Neil Saunders menyamakan kegigihan Amazon dengan kutipan terkenal dari film Terminator tahun 1984: “Menurut kami, pendekatan Amazon terhadap toko grosir fisik adalah: Kami akan kembali.”

Artikel ini pertama kali dipublikasikan di Fortune.com.